Pourquoi les startups échouent-elles (post mortem)

Le monde des startups est en ébullition depuis ces dernières années et bon nombre d’entre elles malheureusement échouent. La route du succès est certes parfois semée d’obstacles, mais comme les échecs doivent permettre d’en tirer des leçons, penchons-nous un instant sur les raisons de ces échecs en faisant un constat d’après une étude post mortem de 101 startups  en échecs aux Etats-Unis :

• Pour 42 % des startups : Le marché n’était pas demandeur
• Pour 58 % des startups : Impossibilité de sortir la solution ou de commercialiser
• Dont 29% qui se sont retrouvées en rupture de liquidité

C’est-à-dire que la plupart des startups échouent « simplement » parce qu’elles n’ont pas su terminer ou commercialiser le produit ! Je me permets de mettre le « simplement » entre guillemets car étant un professionnel de l’engineering software depuis de nombreuses années, je crois que souvent, la difficulté pour réussir à développer une entreprise n’est pourtant pas là. Ne pas réussir à terminer un produit doit être bien difficile à expliquer à ses investisseurs.

Passons à présent aux causes. Je rassemble volontairement les différentes causes en deux catégories :

Post-création (organisation …) :

• 23 % des startups n’avaient pas la bonne équipe
• 19 % étaient hors compétition
• 18 % ont mal estimé leurs dépenses avant de calculer leurs tarifs
• 17 % ont ignoré le client
• Dans 14% des cas, le produit n’était pas approprié pour résoudre le problème de l’utilisateur
• Dans 14 % des cas, la startup a perdu son objectif (trop de pivots ou trop rapide)
• Pour 13% des startups, les désaccords entre l’équipe et investisseur ont été fatals

Pré-création (montage du dossier) :

• 17 % des startups n’avaient pas de plan de business et marketing

En rassemblant les causes d’échecs des startups dans ces deux catégories, on peut constater que ce n’est que très rarement un défaut des investisseurs qui provoque l’échec d’une startup car seulement 29 % de celles-ci sont en rupture de liquidité au moment de l’arrêt de l’entreprise, malgré une explosion très fréquente des coûts prévus initialement.

Ce que nous pouvons constater par contre, c’est que l’échec d’une startup est le plus souvent provoqué post-création, durant la vie de celle-ci, et très souvent pour des questions d’organisation interne et de management.

Dans mon activité professionnelle, j’ai très souvent eu l’occasion d’intervenir pour redresser une organisation informatique en catastrophe pour éviter le crash (quelques fois trop tardivement).

En effet, une grande partie de ces mauvaises raisons auraient pu être évitées par une organisation professionnelle. Pas fatalement plus rigide, mais dans tous les cas plus professionnelles.

Il ne faut pas confondre « startup au management participatif » et «  petite boite bordélique », c’est malheureusement encore trop souvent le cas ;

Pour conclure et si je peux me permettre deux conseils :

« Faire une distinction entre co-fondateur et fonction dans l’entreprise »

En effet, souvent l’équipe se rend compte qu’un co-fondateur n’est pas à sa place dans le poste occupé, mais pour ne pas le vexer, on lui laisse son poste et on va droit dans le mur en fermant les yeux. Il eut été plus judicieux de changer les attributions du co-fondateur en question dans l’entreprise et de garantir le succès de celle-ci. Entre co-fondateurs, on doit TOUT pouvoir se dire, c’est impératif !

« Une startup proposant une solution logicielle doit s’organiser comme un éditeur de logiciel »

Pour un professionnel de l’édition de logiciel ou de solution SaaS, c’est une évidence, mais forcé de constater que ce n’est souvent pas le cas dans les startups et cela génère trop d’échecs.

Il est très important de tout de suite mettre en place une organisation permettant de fiabiliser l’analyse des besoins réels des utilisateurs, de garantir une ergonomie efficace et moderne, de mettre l’accent sur des tests utilisateurs, des tests de performances, etc. Il faut mettre en place cette organisation et ce processus avant la commercialisation officielle de la solution. En effet, l’acquisition d’un nouveau client à un coût, parfois élevé, il est donc impératif de transformer l’essai ensuite.